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“后来我们就研究这个问题，寻找解决的办法。”
你一听就明白了。”
“首先我要强调的是这种冲突是必然存在的。大家要理解，这是在组织结构设计上的对应缺陷。”
“这个问题，不仅仅是你那里有，其他项目部也有。你们有这个问题的项目经理也吼一声。”
“你的这个问题提得很好。
那么，谁来管项目部商务经理的成本成果争议呢？是片区的商务负责人，在片区内，关于成本的、关于对上报价的数据正确与否，是否合适，他说了算。
“你现在提的这个问题，怎么办？怎么解决这个冲突，怎么让项目能够正常发展？”
就是公司的最终决定了，不用再把矛盾上交。
既然你现在提到了这个问题，我就讲一讲。”
这个一言堂很可怕的，项目上的人，哪个的意见都不听，就只听项目经理的。
这个说意味着什么呢？
我作为一个项目经理，经常与项目上的商务经理意见达不成一致，把他没有办法。我想问的是我该怎么办才能解决这个冲突。”
有些员工跟随公司发展，已经服务于公司十几年了，虽然他们的职位不高，但是岗位却很重要。
“这个矩阵式管理，有两条实线，一条是生产线、一条是商务线。
“好，你都站起来举手了，知道争取自己应有的机会，请话筒递给这位，从前面数，第三排的左边第一位提问者。”
“好，下一位，我们可以选择中间这位了，东面的话筒递过去吧，四个角落的距离都差不多。”
这样的话，势必就要打破原来的人事平衡。
来年发现了什么问题，我们可以又在下一年去纠正他。”
不能为了照顾情绪而去故意拨高性地提拨老员工。
“有，有，有，有……”
我可以给大家解释下这个矩阵式管理的运行机制。
在这个会议室的你们当中，大多数是属于新来的领导，你们在跟这些老员工打交道的时候，要特别的小心谨慎。
商务经理的成本成果正确与否没有授权给项目经理来判断。
所以，我已经责成人力系统，好好研究如何解决老员工、新员工之间的融洽问题，如果解决好老员工的晋升问题，如何解决新员工的晋升问题。
这些老员工熬走了一批又一批的新领导，实际上他们已经总结出来了大量的斗争经验。
事实上，在这方面，我也感受到了人事平衡的冲突，目前来说还是比较激烈的。
这些事情，导致我们原来的老员工加现在新加盟的精英，他们的效果可能不是一加一等于二的问题，有可能是一个负数。
我想提的问题是关于员工的晋升渠道，公司现在有没有成文的政策。”
有可能让事情变得更加的复杂。
“您好，尊敬的白董事长。
原来一些同事综合素质没有跟随着公司的发展，快速提升，还停留在原来的老模式、老方法上面。
在项目部的商务经理归两个领导管理，一个是项目经理，一个是片区商务负责人，与前者的关系是虚线管理，与后者的关系是实线管... -->>
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