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周雪萍与东星公司的另两名俊男靓女作为晚会主持人，一袭盛装的站到了台前，只听他们富有感情的对现场来宾说道：
但很快，东星内部就产生了一些问题！
林强生找到了麦肯锡，既然东星公司里头的管理已经变成了一片乱麻，好人坏人难辨，那莫不如打破这个砂锅，请来第三方对企业上下进行认真的评估和诊断。当然，麦肯锡是西方企业有着良好的职业经理人传统，他们不懂得中国的所谓三缘。
正月十五，东星公司主厂举办了隆重了元宵节晚会，作为董事长林强生也亲自到场和员工们共度佳节，职工们对这个总是神龙见首不见尾的年轻老板致以最热烈的欢迎。
通常企业的拥有者们会和咨询公司打交道得到自己想要的，咨询公司在西方很发达很长的发展史，方方面面的咨询业务在西方已经司空见惯，企业也经常找他们解决问题。
为什么会出现这种情况？原因在于整个社会的诚信缺乏，企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”，即血缘、人缘、地缘。
这是显而易见的，因为大多数管理者们并不懂得真正的管理技术，在现代企业的发展中他们的知识结构和认识层次都有严重欠缺，跟不上快速发展的企业需要！
皮尔斯作为麦肯锡亚洲区负责人，他也是作为西方咨询公司第一个进入中国大陆的探路者。自从麦肯锡接受东星公司合作的那天起他就肩负起了开拓中国市场的责任，麦肯锡更是赋予了他在中国成功运营第一笔咨询合作以及打开麦肯锡中国营销网络的艰巨任务！
所以麦肯锡虽然因为接到了东星公司的大单子野心勃勃的制订了进入中国的计划，但实际上这两年来他们的发展并不成功，其实是一张新单也没有！
咨询公司有点象是一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间后会到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。
尽管林强生在企业内部搞了层层的监督体制，但东星公司在发展中也开始普遍存在了一种国内固有现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，而下级可能有一些精明强干的人才却屈居其下，林强生对这些反映上来的情况总是束手无策，因为他发现每开除一些这样的人，但替换上来的人也还是会步入后尘！这种中国式弊病，让他总是权衡损失大小，令人懊恼不已！
得亏中国刚刚改革开放，各方面物资奇缺，现在只要生产出来个东西不要太差几乎就能不愁销路。东星公司也正是因为有着独占鳌头的产品优势，高技术含量找准了市场，所以在公司成立的前一两年才能一帆风顺还能大展宏图。
而且麦肯锡还向林强生推荐了不少国际人才，其在世界咨询业和大企业间的“资质”或者说品牌影响力是很巨大的。
皮尔斯向总部报告后麦肯锡的董事们稍稍冷静了些，他们转变了策略认真的要把东星公司打造成一个麦肯锡在中国的样板工程！
欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历，从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位，人脉网络就这样建立起来了。所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说比较容易。
所以这一次陈瑶就很遗憾的只能站在一边陪看了，但是女孩也没有闲着，她先是在后台忙碌着为演员们化妆，等开始演出了又跑到幕布边上的一个小角落看着，同时还极其紧张的观察着现场观众的反应。
自从他们来到东星公司展开工作以来，和埃里克松等人以及整个东星公司管理层的相处还是很融洽的，因为皮尔斯这些美国人得到了林强生和埃里克松的大力支持！
这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。
林强生身边坐着埃里克松及德克赖尔·皮尔斯等一干外国经理，副省委书记和宫本言等省市领导坐在他的另一边。
林强生也知道这一点，所以他也没有不自量力的觉得自己一定就行，在建立了一套似是而非的企业结构后再招募了一批本土的没有现代企业管理经验的管理者赶鸭子上架，之后遇到困难了他就马上寻求了外脑来为公司出谋划策，一点犹豫都没有的就把公司交给了这些职业经理人！
周雪萍深吸了一口气面对数万职工及家属的大会场，她上前半步举起麦克风缓声温柔的说道：“每逢元宵佳节，我都会格外的想要陪在父母身边，他们无怨无悔的辛劳抚养我长大，鬓角间的白发和深刻的皱纹已经慢慢装饰了他们的容颜！我真想对父母说，爸爸妈妈您们辛苦了，谢谢您们！在这里，我向在座的父母们道一声，你们辛苦了，东星公司感谢你们！”
东星公司的大剧场像一座豪华电影院，座位是成阶梯式的，还有二层三层。即使现场很大也没法能容纳下公司的全部职工。这里只来了将近1万人，本厂还有2万多人没有来。林强生... -->>
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